大家好！今天让小编来大家介绍下关于沃尔玛投资光伏_111家企业的使命的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
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1.沃尔玛绿色供应链策略2.111家企业的使命
3.物流案例分析：世界商业巨头沃尔玛的成功之道
沃尔玛绿色供应链策略
沃尔玛绿色供应链策略
供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。下面我为大家带来沃尔玛绿色供应链策略，希望大家喜欢！
沃尔玛绿色供应链策略 篇1"可持续价值网络"
任何变革不仅需要最高层发挥领导力，更需要公司各业务部门骨干的支持、认同和配合，可持续发展上尤其如此。沃尔玛可持续发展的战略制定历时一年多，在经过多轮高层会议的反复酝酿，并通过长达六个月的"草根战略"团队研讨项目以解决执行层面的问题。
2004年6月，李斯阁与咨询公司BluSkye的总裁Ellison进行会晤，分析了沃尔玛的现存环境足迹问题，并锁定问题关键点在于供应链。从6月到9月，Ellison与多位沃尔玛高管就可持续发展议题进行多次会谈。9月份召开第一次"选择性会议"，重点讨论是否把"可持续发展"因素纳入公司战略。沃尔玛全球25位高级经理和30位未来管理者被要求参加，但是惟独没有邀请"环保、健康和安全"的部门主管出席。其目的在于让所有与会者知道，可持续发展绝不是另外的"附加战略"，而是公司成长中一个新的商业机会。会期为两天，第一天由BluSkye公司主导，并由一些已实施可持续策略的供应商配合，向参会者说明沃尔玛所面临的环境挑战;与会者在第二天讨论决定是否要制定可持续发展战略，以及如何实施。
"选择性会议"结束3个月后，可持续发展规划得到董事会的认可，并在2004年12月召开了具有决定意义的推进会。该会议明确了沃尔玛将与其供应商、非政府组织和政府共同合作推动可持续商业，并确立了培训计划、进程报告计划和实施计划。
随后进入第二阶段，即制定操作方案阶段。沃尔玛高层制定了为期六个月的"草根战略"研讨项目。由各大超市和山姆会员店的不同部门的经理们分别组成多个领导小组。在各小组的带领下组织各种学习与讨论，主题聚焦在四个方面：首先，从外部利益相关者的角度如何重新审视沃尔玛;其次，如何持续扩展员工的参与范围，避免出现断层;第三，就两项策略提议进行选择：一项令沃尔玛逐步领先竞争者的"整体"计划，另一项是集中运用公司优势，创造出沃尔玛特有的突破性成果的"领先"计划;第四，如何保证每一项战略在创造商业价值的同时确保环境收益。
经过此次广泛的学习和讨论，沃尔玛的多部门领导小组就可持续发展战略达成共识，决定实施能产生突破性成果的"领先计划"。在"草根战略"研讨项目中发挥重要作用的14个领导小组则转变为14个"可持续价值网络"的领导核心。该领导核心将在公司内部开展跨部门合作，并吸引让主要的外部利益相关者，包括供应商、非政府组织和政府参与到计划之中。于是，"草根战略"研讨组转变为实施"可持续价值网络"战略的先锋队了。
根据李斯阁宣布的目标构想，这14个"可持续价值网络"分为两类：包括全球温室气体战略，可替代燃料，能源、设计、建筑与维护、全球物流、运营和内部采购和包装等模块属于公司可直接控制的网络，直接用于推动可再生能源和零废弃物等两项目标的实现。纺织品、电子产品、食品和农业、森林和纸张、化学物质密集型产品、珠宝、海鲜产品和"中国"可持续网络则需要协调供应商来实现，将用来实现第三个目标，即销售对环境友好型产品。
沃尔玛曾经一直采取相对独立的管理方式，这种方式从理念上是把NGO、政府、咨询和科研等外部利益相关者排除在外的。由于沃尔玛内部缺少可持续和环境绩效的专家，迫使它将这些利益相关者接纳进来。另一方面，以往通过基于价格的、业务的市场方式来运营，现在则开始通过与非盈利组织、供应商和其他外部利益相关者的长期协作关系来产生价值。因此，"可持续价值网络"从根本上改变了沃尔玛公司的运营方式和商业模式。
可观的实施效果
自2005年10月可持续发展战略正式启动以来，14个"可持续价值网络"已取得初步成果。由沃尔玛全球网站2008年中披露的"可持续发展战略"进程报告，我们可以发现部分近期成果。
从直接目标来看，沃尔玛提升了店面建设和维持的运营效率，降低了能源消耗和二氧化碳排放，更多地利用了可再生能源，减少了垃圾和固体废弃物;在物流运输方面，减轻包装、合理设计车程也提升了全球物流网络的运行效率，降低了车队的油耗和温室气体排放。
在间接目标方面，沃尔玛会同非政府组织制定了若干种工具，用来检测和监督在沃尔玛销售的各种产品。包括"包装记分卡"、针对化学物质密集型产品的"可持续性筛选工具"、针对电子产品的"网络记分卡"、针对纺织品的"供应商记分卡"、针对珠宝商建立的测量评估体系等等。这些工具提升了供应商的环境绩效，得到了突破性技术，并开发了新的创收源泉，从而密切了沃尔玛与供应商的关系。
顺利实施之秘诀
沃尔玛的可持续发展战略不仅使其公司宗旨的两个部分有机结合起来，而且带动六万余家供应商走上了可持续发展的道路。该战略取得成功大致基于以下三点原因：
第一，自上而下的文化变革。前总裁李斯阁是可持续价值网络战略的主要倡导者和推动者。在其亲自主持下，经过一年多的访谈、研讨和培训，使公司高层在战略转型达成一致。此过程不仅促使高层管理者意识到可持续发展战略将是公司成长的新机会，而且将可持续发展要素深深植入公司各核心事务之中，整合进公司的上上下下、方方面面。各"可持续价值网络"的负责人都是基于他们先前的主要责任来完成这项工作，而不是将新战略看成是一份额外的工作。有了共识，李斯阁就为公司上下订立了宏大而具体的目标，通过"草根战略"把整个公司中层和外部利益相关者调动起来，为战略的实施铺平了道路。
由此可见，可持续发展战略首先要由公司的最高领导认同并推动，并与公司商业模式结合起来，不能够把其当作是一个部门的变革，或者是额外的战略。正如战略与可持续发展副总裁Ruben所说，"李斯阁是在百分之百的推进这项战略，他实际上是在改变公司的文化，如果没有高层的支持，该项战略是推行不下去的。"
第二，转化为商业优势。沃尔玛之所以能够将"可持续价值网络"持续推广下去，很大程度上是因为该战略行动带来了直接的经济效益，使员工不断得到激励。沃尔玛首先找到了能"快速成功"的节能减排项目。运输车队通过"物流网络"的协作2006年度就节省2500万美元的柴油消耗;通过"建筑与维护网络"的合作，利用最先进的供热、制冷、照明技术，使每家新店面比2005年提升30%的能耗效率;通过"包装记分卡"降低运输成本，提高包装材料的回收率等等。这些"早熟的果子"极大地增强了员工实施战略的信心。同时，沃尔玛还开发了潜力巨大的"创新项目"，例如，对海鲜产品的认证体系建设;通过"供应商记分卡"帮助纺织供应商提升产品生命周期的管理绩效;倡导电子垃圾回收等等。这些项目在短期内可能会增加供应商的成本，从长期来看，却可以大幅提升供应商度竞争力。
在实现环境效益的同时，实现可见的商业效益，这才是可持续发展战略得以落实的根本动因，无论这个效益是短期还是长期的，是有形的还是无形的。斯坦福大学的Plambeck对此评论说，"沃尔玛'可持续价值网络'战略要长期地持续发展，达到李斯阁订立的长远环境目标，就必须能够持续地获得利润"。
第三，实现社会各方的共赢。"多赢"是可持续发展战略的灵魂所在。李斯阁在2007年2月新提出了"可持续发展360"战略，目的是在"可持续价值网络"基础上，进一步整合供应商、员工、非政府组织、政府和社区的资源和能力，实现多方共赢。这一战略将首先给沃尔玛自身带来持续成长的巨大商业机会，同时也为供应商开启了与沃尔玛、非政府组织合作以解决可持续发展问题的大门。而对于诸多NGO而言，在与沃尔玛的合作中，他们提升了各自声誉，并履行了其组织存在的使命。
可见，可持续发展本身也要能持续下去，必须将商业价值、环境价值和社会价值结合起来，不能够偏废。正如BluSkye公司总裁Ellison所说，"可持续发展战略的目的就是要在创造股东价值的同时，满足关键利益相关者和整个社会的需要。"
中国的参与不可或缺
沃尔玛全球供应商数量逾6万家，近2万家位于中国。沃尔玛每年从中国直接采购价值约90亿美元的商品，沃尔玛中国销售的产品中本地产品超过95%。沃尔玛全球"可持续价值网络"中以国别设立的单项网络只有"中国"一项，可见中国地位之重要。
2008年10月的北京峰会，沃尔玛提出了一系列具有历史意义的愿景和战略目标。沃尔玛将在中国搭建"负责任的采购"体系，具体包括三个方面：
第一，建立世界领先的高价值可持续供应链。为此，沃尔玛将确保在中国100%的供应商取得显著节能成果，达到或超过政府的环保要求及道德规范;沃尔玛将优先考虑，在某些情况下以更高价钱采购高品质、符合可持续目标的商品;将减少中国物流车队的二氧化碳排放，将配送中心集中化，以缩短送货距离降低燃料消耗。沃尔玛还将建立统一的社会和环境标准框架，由独立的第三方审查系统对所有企业进行监督，从而降低供应商的财务负担，并确保执行力度。
第二，销售环保型商品。沃尔玛所有中国商店积极推动更多环保型产品的生产和销售。承诺帮助顾客提高意识，使其认识到从各项环保活动举措中受益，包括使用节能产品、以旧换新活动，以及在整个供应链上减少产品包装。启动"定点农场项目"计划，与农民合作，确保采用最佳的操作方法，为顾客提供更多环保安全的产品。预计到2011年，该计划将惠及100万的中国农民。
第三，成为中国最好的环保零售商。除了积极减少供应链对环境的影响，销售环保、高品质的产品外，沃尔玛在中国的所有门店，包括沃尔玛购物广场、沃尔玛社区店及山姆会员店，都设定了节水、节电目标。到2010年，将新的节能示范店能效提高40%;将现有商店能效提高30%;将现有和新开商店的水资源利用率提高50%;减少80%的塑料袋消费量。
沃尔玛绿色供应链策略 篇2沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为知名公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本 战略才得以屡试不爽。
降低成本
稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的.配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。
2、装货平台
配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。
公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。
配送中心
配送中心的一端是装货的平台，另外一端是卸货的平台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。
交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。
800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。
商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。
沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构?
每家店每天送1次货（竞争对手每5天1次），至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。
1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。
配送成本占销售额2%，是竞争对手的50%（而对手只有50%货物是集中配送）。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。
物流信息技术的应用 ：
沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。
建立全球第一个物流数据的处理中心：
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。
应用技术
射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。
射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。
2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 83.5亿美元。全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。
凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。
物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。
在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
;111家企业的使命
营销管理的案例分析
三、“一站式”购物新理念
在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元;它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
四、激励员工
员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6%。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”
员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员(EMPLOYEE)”，而是被称为“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课;并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
案例二：春兰集团
2002年12月30日，中央电视台“2002CCTV中国经济年度人物”评选结果揭晓，春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸荣列其中。主持人在介绍陶建幸时如是评论,“家电、汽车、新能源，昔日的空调业老大在这些毫不相关的行业里左右逢源，这种惊人的适应力，来自企业强大的技术实力。2002年，他率领的企业获得中国家电制造业综合排名第一。” 与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”?或者改弦易辙，专心从事实业?春兰站在了一个十字路口。
多元化历程
2002年，对于家电市场来说，惯于打价格战的春兰表现颇为平淡，但对于春兰集团而言却是个丰收年：春兰的中型卡车在国内市场的销售挺进三甲，研制了8年之久的高动能镍氢电池项目也开花结果。
对于春兰的这种多元化，许多家电同行认为是“叛逆”，而陶建幸却认为，春兰的发展模式对中国的家电行业有振聋发聩的意义，跨不出产业同心圆，家电企业面临的只能是竞争越来越残酷的绝境。
春兰的发展是从空调开始的，“没有空调，就没有春兰”， 陶建幸的这句话清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。从1989年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30%以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。有资料表明，1994年，春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼20亿元资金的记录。然而，春兰没有止步于这种欣慰。1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。
迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评，反对的声音甚至掩盖了这样的创举：春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。
1995-1996年这一阶段是春兰发展史上的扩张期。在此期间，春兰推出第一个五年计划“100工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”，开始逐步涉足家电、自动车、电子和海外产业。
物流案例分析：世界商业巨头沃尔玛的成功之道
1?联想集团（为荣耀而战）
联想集团使命——为客户利益而努力创新。
联想集团愿景——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
2.?华为公司（为梦想而战）
华为公司使命——?聚焦客户关注的挑战和压力 ，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活。
2018新愿景使命：构建万物互联的世界，为每个人、每个家庭、每个组织带来价值。
3.?万科集团（为荣耀而战）
使命——建筑无限生活。
万科愿景——成为中国房地产行业领跑者。
4.?麦肯锡公司（为生活而战）
麦肯锡公司?(愿景与使命)?——帮助杰出的公司和政府更为成功。
5.?荷兰银行（为生活而战）
荷兰银行使命?— —?透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。
6.?惠普公司（为梦想而战）
惠普公司使命愿景——为人类的幸福和发展做出技术贡献。
7.?迪斯尼公司（为梦想而战）
迪斯尼公司使命——使人们过得快活
迪斯尼公司愿景——成为全球的超级娱乐公司
8.?波音公司（为荣耀而战）
波音公司愿景——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950?年）
9.?苹果电脑（为梦想而战）
苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。
苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机。
10.IBM?公司（为梦想而战）
IBM?公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步。
11.?通用电器（为梦想而战）
通用电器使命——以科技及创新改善生活品质。
通用电器愿景——使世界更光明。
12.?索尼公司（为梦想而战）
索尼公司使命——体验发展技术造福大众的快乐。
索尼公司愿景——为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。
13.?宝洁公司（为荣耀而战）
宝洁公司使命——我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。
宝洁公司愿景——长期环境可持续性。
14.?麦当劳（为荣耀而战）
麦当劳使命愿景——控制全球食品服务业。
15.?柯达集团（为生活而战）
柯达使命愿景——只要是都是我们的业务。
16.?微软公司（为梦想而战）
微软公司愿景——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件
微软公司使命——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件
17.?福特公司（为梦想而战）
福特公司愿景（使命）——汽车要进入家庭；
18.?耐克公司（为荣耀而战）
耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉。
19.?沃尔玛（为梦想而战）
沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。
20.?摩托罗拉公司（为生活而战）
摩托罗拉使命愿景——保持高尚的操守，对人永远地尊重。
21.?中国移动通信（为荣耀而战）
中国移动使命——创无限通信世界，做信息社会栋梁。
中国移动愿景——成为卓越品质的创造者
22.?中国铝业（为荣耀而战）
中国铝业使命——合金事业 精彩人类生活。
中国铝业愿景——世界一流 百年老店 和谐中铝。
23. 3M公司（为梦想而战）
3M?使命——永远寻求用创新方法解决未解决的问题。
3M?愿景——通过积极致力于环境保护、履行社会责任和实现经济发展，来实现可持续发展。
24.?花旗集团（为生活而战）
花旗集团使命——致力于为消费者提供各种金融服务。
花旗集团愿景——一家拥有最高道德行为标准、可以信赖、致力于社区服务的公司。
25.?华电集团（为荣耀而战）
华电集团使命——创造更大的经济、社会、人文价值。
华电集团愿景——建设以电为主的国内一流能源集团。
26.?大唐集团（为荣耀而战）
大唐集团使命——提供清洁电力?点亮美好生活。
大唐集团愿景——成为国际一流的能源企业。
27.?中国石化（为生活而战）
中国石化使命——发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工。
中国石化愿景——建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司。
28.?腾讯集团（为荣耀而战）
腾讯使命——通过互联网服务提升人类生活品质。
腾讯愿景——最受尊敬的互联网企业。
29.?华侨城集团（为荣耀而战）
华侨城使命——华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新， 以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。
华侨城愿景——华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器， 是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。
30.?中国电力科学研究院（为荣耀而战）
中国电力科学研究院使命——奉献清洁能源?建设和谐社会。
中国电力科学研究院愿景——建设世界一流电网建设国际一流企业。
31.?嘉里大通物流有限公司（为荣耀而战）
嘉里大通物流使命——立足亚洲，聚焦中国，提供卓越的物流方案，为客户创利取胜。
嘉里大通物流愿景——致力成为亚洲我的活就翘楚。
32.?金地集团（为荣耀而战）
金地集团使命——创造生活新空间。
金地集团愿景——以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业。
33.TCL?集团（为荣耀而战）
TCL?企业使命——创新科技、共享生活。
TCL?的企业目标——创全球名牌、建国际企业。
34.?苏州大方投资（为生活而战）
大方投资使命愿景——大方投资立志成为一家拥有稳定的专业团队、业绩优良、核心竞争力突出的优秀的知名的本土投资公司。
35.?广州感召力文化传播有限公司（为荣耀而战）
感召力文化愿景与使命——成为中国文化产业领先品牌企业与旗帜企业。
36.?烽火通信科技股份有限公司（为荣耀而战）
烽火通信使命?——?最大限度地挖掘光纤潜力，造福人类社会。
烽火通信愿景?——?积极把握行业发展趋势，始终以客户需求为导向，立足于光通信 、?IP5和宽带接入相关技术领域，做国内一流、国际知名的信息通信网络产品和解决方案提供商。
37.?优特科技公司（为荣耀而战）
优特科技使命——为电力自动化领域提供安全、可靠和易于操作的最佳解决方案。
优特科技愿景——将国际领先技术与中国国情相结合，依靠优特人的智慧和努力，确保产品达到技术领先和性能卓越，使我们成为一流的电力自动化解决方案供应商。
38.?东软集团（为荣耀而战）
东软集团使命——通过组织与过程的持续改进，领导力与员工竞争力发展，联盟和开放式创新，使东软成为全球优秀的IT?解决方案与服务供应商。
东软集团愿景——成为最受社会、客户、股东、员工尊敬的公司。
39.?普亚电子（为荣耀而战）
普亚电子使命——使人类数码生活无限精彩，让每个人都拥有阿迪普
普亚电子愿景——成为数码产品个性化解决方案的领导者。
40.?新世界中国地产（为生活而战）
新世界使命——打造令人满意的地方，构建繁荣安定、活力充沛的个性都会，让人们找到难能可贵的归属感。
新世界愿景——铸匠人之心，塑都会之韵，承人文之质，察未来之势，聚团队之力。
41.?广西柳工机械股份有限公司（为荣耀而战）
广西柳工使命——致力于为客户提供卓越的工程机械产品和服务。
广西柳工愿景——成为工程机械行业世界级企业。
42.?金川集团有限公司（为荣耀而战）
金川企业使命——让资源最大限度地服务于社会进步。
金川企业愿景——建设成为具有较强国际竞争力的大企业集团。
43.?莱芜钢铁集团有限公司（为生活而战）
莱芜钢铁使命——打造钢铁精品，真诚回报社会。
44.?中建八局第二建设有限公司（为荣耀而战）
中建八局使命——建时代广厦 筑卓越品质
中建八局愿景——成就中建旗舰企业铸造公众尊重品牌
45.?波司登股份有限公司（为荣耀而战）
波司登使命——让人们的生活更精彩。
波司登企业愿景——树百年企业，创百年品牌。
46.?海市第七建筑有限公司（为荣耀而战）
海市第七建筑使命——建造满意工程，提供一流服务
海市第七建筑愿景——引领建筑行业国际品牌的工程总承包商
47.?人民电器集团有限公司（为荣耀而战）
人民电器使命——为世界人民提供更安全的电气产品。
人民电器愿景——成为世界知名电气企业。
48.?浙江三花股份有限公司（为荣耀而战）
三花股份企业使命——与世界著名制冷、空调制造商协同研发节能环保的控制元器件，共同创造更舒适的环境。
三花股份愿景——成为全球制冷、空调控制元器件王国。
49.?上海万科房地产有限公司（为荣耀而战）
万科宗旨——建筑无限生活。对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；对合作伙伴，意味着了解你的需求，建立一个合作共赢的价值链；对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。
万科愿景——成为上海房地产行业的持续领跑者。
50.?天津港石油化工码头有限公司（为荣耀而战）
天津港石油化工码头使命——创港口石化物流共赢网络，达八方客户永续发展需求。
天津港石油化工码头愿景——致力于成为具有国际竞争力的一流港口石化物流运营商。
51.?中国人民解放军第五七二○工厂（为荣耀而战）
第五七二○工厂使命——践行航修报国 信守以军为本 实现员工价值。
第五七二○工厂企业愿景——国内领先、国际一流的航修企业。
52.沈阳市威联木业地板（为荣耀而战）
威联木业使命——引领时尚潮流、成就家居典范。
威联木业愿景——成为全球设计派地板最具影响力的木业集团。
53.?江苏无锡市旋业塑料制品有限公司（为生活而战）
旋业塑料使命——制造优质产品，创造优美环境，提供金牌服务，培育优秀团队，促进地方经济，感恩回报社会。
旋业塑料愿景——打造国内知名品牌，确保企业经济持续、稳定、和谐发展。
54.?深圳斯维尔科技有限公司（为荣耀而战）
斯维尔科技使命——以市场为导向，以客户为中心，提供有竞争力的软件产品、解决方案和服务培训，持续为客户创造最大价值，为员工提供发展空间，为股东赢得良好回报，为社会做出应有贡献。
斯维尔科技愿景——打造中国一流、国际知名的建设行业软件公司。
55.?北京首华建设经营有限公司（为生活而战）
首华建设使命——致力于利润创造致力于员工发展致力于服务社会。
首华建设愿景——创首都卓越企业铸华夏知名品牌。
56.?中国电子信息产业集团（为生活而战）
中国电子信息产业集团使命——致力于将先进适用的电子信息技术和产品服务社会；提供员工实现职业梦想的平台。
中国电子信息产业集团愿景——成为中国电子信息产业核心技术和产品及服务的重要提供者、全球电子信息产业的重要影响者。成为值得信赖、受人尊重的高科技国际化公司。
57.?陕西华秦农牧有限公司（为荣耀而战）
华秦农牧使命——做强公司，产业报国，造福人类。
华秦农牧愿景：建一流企业，铸百年华秦劲达。
58.?鸿星尔克（为荣耀而战）
鸿星尔克使命——倡导年轻、时尚、阳光的生活方式。
鸿星尔克愿景——打造全球领先的服饰品牌。
59.?河南省公路工程局集团有限公司（为生活而战）
河南省公路工程局集团宗旨——为企业创造效益为员工创造回报为客户创造价值为社会创造财富。
河南省公路工程局集团愿景——最专业的工程承包商最优秀的产品制造商。
60.?杭州顺达塑料有限公司（为荣耀而战）
顺达塑料使命——为顺达人的富强而努力和服务。
顺达塑料愿景——打造塑胶行业一流品牌。
61.?浙江森马服饰股份有限公司（为荣耀而战）
森马服饰使命——专注服饰、聚焦客户、共创国际领先的多品牌服饰集团。
森马服饰愿景——把森马打造成为中国第一和世界前?20?强的多品牌服饰集团。
62.?郑州市民生早餐工程有限公司 （为生活而战）
民生早餐的企业使命——以民为本、立足民生。
民生早餐的愿景——成为优质产品的领航者。
63.?红塔集团（为荣耀而战）
红塔使命——以红塔自身的高度，托起消费者的成就感。
红塔愿景——成为世界一流的卷烟生产供应商。
64.?国核工程有限公司（为生活而战）
国核工程使命——引领核电技术，发展清洁能源。
国核工程愿景——建设核心技术突出、代表国家能力的创新型现代国有企业。
65.?北京老舍茶馆（为生活而战）
老舍茶馆使命——传承古国茶文化，弘扬民族艺术花。
老舍茶馆愿景——百年的文化基业，世界的老舍茶馆，员工的温馨家园。
66.?江西邮政（为生活而战）
江西邮政使命——邮送真情传递商机。
江西邮政愿景——行业领先、社会尊重、员工自豪的和谐家园。
67.?陕西唐源光伏电子科技有限公司（为荣耀而战）
唐源光伏电子使命——承载太阳永恒光辉，提供永久绿色能源；以优良的品质和品牌
形象，跻身光伏行业第一方阵；以科技创造实绩，以自主创新活力。
唐源光伏电子愿景——做光伏行业先导者。
68.?江苏中烟（为生活而战）
江苏中烟愿景——成为拥有高端中式卷烟领跑品牌的优秀企业。
江苏中烟使命——创造价值利国利民。
69.?北京燕京都物业管理有限公司（为生活而战）
燕京都物业使命——回馈客户服务社会。
燕京都物业愿景——用有限的资源创造更多的附加价值。
70.?福建烟草商业企业（为生活而战）
福建烟草商业使命——益国利民，成就员工。
福建烟草商业愿景——尽责诚信，和谐烟草。
71.?山东中烟工业公司（为荣耀而战）
山东中烟使命——践行两个至上持续回馈社会价值成就员工
山东中烟愿景——打造一流卷烟加工生产企业
72.?百濠科技有限公司（为荣耀而战）
百濠科技使命——为中国信息建设的发展而贡献全部力量。
百濠科技愿景——?2015?年成为中国西部互联网应用服务一品牌。
73.?泰安网通公司（为生活而战）
泰安网通使命——创造无限精品网络，为客户提供高品质的综合信息服务。
泰安网通愿景——做信息通信领域的领军者。
74.?佛山市携成机械有限公司（为生活而战）
携成机械使命——致力于塑料周边机械技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足客户的需求。
携成机械愿景——建百年携成，创国际名牌。
75.?鸿翔集团（为生活而战）
鸿翔使命——让所有女性因美丽而自信，因自信而快乐！
鸿翔愿景——成为一家女人更信赖的企业。
76.?领航者公司（为生活而战）
领航者使命——我们只做一件事，让中小型企业快速发展，赚钱。
领航者愿景——为每一个前进的企业做航道上的灯塔。
77.?天一金行（为生活而战）
天一使命——以社会责任为己任，通过完善金融衍生品投资行业发展，推进国际金融。
天一愿景——做值得尊敬的金融衍生品投资企业。
78.?北京大发正大有限公司（为荣耀而战）
大发正大使命——向社会提供物超所值的健康食品及服务。
大发正大愿景——人类能源的提供者消费者的厨房食品行业的领导品牌。
79.?河北正源凯信新能源科技有限公司（为生活而战）
正源凯信新能源使命——成为全球主要的太阳能电池片及太阳能电池组件供应商。
正源凯信新能源愿景——阳光照亮世界。
80.?中国乐凯胶片集团（为生活而战）
乐凯胶片使命及愿景——载录时代信息，服务现代生活
81.?江苏威士德（为生活而战）
威士德使命与愿景——打造威士德品牌，立足于世界高度，以丰富的创造力、竭尽全力提供独具魅力的产品及服务，为每一个威士德的利益攸关者实现精彩人生目标提供机会。
82.?江西泓泰集团（为荣耀而战）
泓泰集团使命——员工满意、客户满意、股东满意、社会满意。
泓泰集团愿景——致力成为全球性建筑装饰、节能等相关产品应用、开发之一流企业。
83.?吉强玩具（为荣耀而战）
吉强使命——为客户提供最优质的产品和服务。
吉强愿景——成为中国最大的?PVC?产品供应商。
84.?会友通网络电话（为生活而战）
会友通企业使命——建立“三网合一”的综合通讯服务体系。
会友通企业愿景——为人们提供优质价廉的网络通讯服务。
85.?广州锐牌贸易有限公司（为生活而战）
锐牌使命——为客户的运输生活提供更加安全、优质、快捷的服务（ 核心价值观）。
锐牌愿景——打造广东省优秀的汽车配件龙头企业，逐步发展成为研发、生产、销售、维修一体化的汽车零部件企业集团。
86.?航港发展有限公司?(?简称“ACL”)?（为荣耀而战）
ACL?使命——引领行业发展，贡献地方经济，帮助员工成长。
ACL?愿景——做中国第一的航空城投资、开发和运营企业。
87.?中兴通讯（为生活而战）
中兴通讯使命愿景——中兴通讯，业界领先，为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务；重视员工回报，确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长；为股东实现最佳回报， 积极回馈社会；2015年成为世界级卓越企业。
88.?中远关西涂料化工有限公司（为生活而战）
中远关西使命——为客户创造更高的价值，为员工提供更好的机会，为股东作出更大的贡献。
中远关西愿景——以团队的智慧提供超越客户期望的服务，成为行业的领跑者。
89.?华润集团（为荣耀而战）
华润愿景使命——通过坚定不移的改革与发展，把华润建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，实现股东价值和员工价值最大化。
90.?深圳四方电气技术有限公司（为生活而战）
四方电气使命——推动行业发展、与员工共同进步。
四方电气愿景——成为最受信赖的企业、提供最高品质的产品、让四方产品遍及四方。
91.?惠生控股集团（为荣耀而战）
惠生使命：创造社会价值，促进人类生活与自然环境和谐发展。
惠生愿景：以科技产业化为核心，引领经济民生的国际一流企业。
92.?东洋工程集团（为荣耀而战）
东洋工程使命——为全球社区的可持续发展提供工程。
东洋工程愿景——全球领先的工程伙伴。
93.?上海惠为信息技术有限公司（为生活而战）
惠为使命——用先进、智能化的?IT系统，帮助客户创造价值、现潜能。
惠为愿景——打造领先的、值得信赖的产品和服务提供商。
94.?中国麦田（为生活而战）
麦田使命——为顾客提供高品质的房产流通服务，成就麦田同仁的精彩人生。
麦田愿景——共同缔造一个卓越的房产服务组织。
95.?广州诚意企业服务有限公司（为生活而战）
诚意企业服务使命——服务企业，服务员工，企业、员工与诚意三赢。
诚意企业服务愿景——不断引进现代人力资源、物业、物流领域的前沿理念与运作方式；敏于发现，勇于创新，建立市场领导者地位和优质品牌；专注于企业服务领域，全心付出，持续提升服务水准；与合作伙伴心系与共，在合作伙伴的成功中共同创造多赢之未来。
96.?深信服科技（为荣耀而战）
深信服科技使命——提升用户带宽价值。
深信服科技愿景——成为全球一流的网络设备供应商。
97.?太阳神教育网（为生活而战）
太阳神教育网使命愿景——高举直销理想主义大旗，以振兴民族直销为己任，培养有理想、有文化、有能力的民族直销脊梁。
98．上海大学理学院（为荣耀而战）
上海大学理学院使命——成为研究型大学中一流的基础性、研究型学院。为我们的学生、教师和校友们带来终身的自豪。
上海大学理学院愿景——成为一所实力卓著有国际影响力的一流基础性学院。
99.?同济大学（为生活而战）
同济大学愿景——培养卓越管理人才,?推动全球可持续发展。
同济大学使命——为中国和世界培养用经济管理新知解决实际问题、以全球视野应对本地挑战的富有责任感的业界精英。
100.?长松咨询（为生活而战）
长松使命——建立企业系统，一切为了帮助客户。
长松愿景——建立中国营销学院。
长松目标——提升中国人管理能力素质。
101、小米（为梦想而战）
愿景：让每个人都能享受科技的乐趣/和用户交朋友，做用户心中最酷的公司
使命：始终坚持做感动人心，价格厚道的好产品
102、阿里巴巴（为梦想而战）
愿景：活102年
使命：让天下没有难做的生意
103、百度（为荣耀而战）
愿景：成为全球知名的搜索服务商
使命：让人们最平等便捷地获取信息找到所求/用科技让复杂的世界更简单
104、京东（为荣耀而战）
愿景：成为全球最值得信赖的企业
使命：让生活变得简单快乐
105、平安集团（为荣耀而战）
愿景：成为国际领先的科技型个人金融生活服务集团
使命：对客户负责、对股东负责、对员工负责、对社会负责
106、海航集团（为梦想而战）
愿景：为中华民族创建世界级企业和世界级品牌
使命：造福于人类的幸福与世界的和平
107、恒大集团 （为荣耀而战）
愿景：全世界最大、最好的房地产企业
使命：打造老百姓买得起的精品房
注：官网没有相关内容，从董事长许家印论管理中提取。
108、绿地集团（为荣耀而战）
愿景：冲刺世界500强，培育绿地常青树
使命：让生活更美好
注：官网没有相关内容，根据其内部培训资料提取。
109、美的（为梦想而战）
愿景 ：做世界的美的
使命：为人类创造美好生活
110、碧桂园（为荣耀而战）
愿景 ：做全球最具竞争力的房地产公司
使命：希望社会因我们的存在而变得更加美好
111、苏宁（为荣耀而战）
愿景：百年苏宁，全球共享
使命：引领产业生态、共创品质生活
提起“沃尔玛”这个名字，中国的消费者并不陌生，它是美国的零售企业。其创始人萨姆．沃尔玛顿于1945在小镇本顿维尔开始经营零售业，经过几十年锲而不舍的奋斗，终于建立起全球的零售业王国。萨姆．沃尔顿曾经被《福布斯》杂志评为全美第一富豪，也因为其卓越的企业家精神而于1991年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的荣誉。
沃尔玛是全美投资回报率的企业 之一。其投资回报率为46％，即使在1991年不景气时期也达32％。
他的历史远没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远。但在短短的三十几年时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界的零售企业。
当前，沃尔玛的经营哲学、管理技能已经成为美国管理学界的热门话题。
农村包围城市的竞争战略
沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西斯、凯玛特等零售业巨人。当时，这些大的零售企业的业务大多都集中在大中城市，而对于小城镇都置之不理。因为他们认为小城镇没有开设零售企业的条件，只在人口超过25000的地区设店，而萨姆．沃尔顿却抓住这一有利战机，制定并采取了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场。他们具体的实施策略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然后再向另一个州扩展。由一个县到一个州，一个州到一个地区，再由一个地区扩展到全国。萨姆．沃尔玛的原则是只要人口在5000－10000之间就建店。沃尔玛成功利用了小城镇这个被其它零售商所遗忘的细分市场，迅速发展，同时又避开了其他零售商的竞争。等其它零售商觉察到时，沃尔玛的业务已成燎原之势，势不可挡，在全国零售业站稳了脚根。
为了保证自己的高速发展，沃尔玛不仅增开新店，而且建立了萨姆俱乐部：每个顾客只要花25美元就可以拥有会员资格，以批发价获得大批商品。同时，沃乐玛也采用兼并手段，拥有112家连锁店战略措施保证了沃尔玛的高速发展。
折价销售的经营策略
沃尔玛能够迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“折价销售”策略。每家沃尔玛商店都帖有“天天廉价”的大标语。同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。沃尔玛的利润通常在30％左右，而其他零售商如凯马特的利润率都在45％左右。公司每星期六早上举行经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛低，可立即决定降。低廉的价格、可靠的质量是沃尔玛的一大竞争优势，吸引了一批又一批的顾客。
完善的分销系统成为高效保障
沃尔玛的商品以“物美价廉”著称。而要做到“价廉”，就只有压低进货价格上下功夫。沃尔玛直接从工厂进货，商品的中间环节大大减少。同时，精明的采购员总是进行艰苦的讨价还价，力图把价格压至最低。以往的零售业都是由分店向各制造商订货，再由各个制造商将货发到各个分店。而沃尔玛推行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的分销中心。沃尔玛在全国共有二十个分销中心，再由分销中心送往各个分店。分销中心的地点选择经过仔细的研究，必须能确保产品由分销中心运出到各分店的时间不能超过一天。公司有专用的车队，拥有6000多辆卡车，平均每天发货4900箱。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，而且其中有85％的货都是由公司的分销中心直接供应，而其他竞争者只能达到50％到60％的水平。结果，沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架的时间平均只有两天的时间，而其他竞争者大约需要五天的时间，因为他们无法通过自己的分销网络运输更多的商品。高效的分销系统大大降低了沃尔玛的运输成本。沃尔玛的商品运往商店的成本只有3％，而竞争者则需要4．5％到5％。这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品而获得于竞争者同样的利润。统筹订货不仅可以获得价格上的折扣，带来规模经济，而且资源的统一调配也大大缩短了商品从工厂到零售店的时间，大幅度的提高了工作效率。
可以说，沃尔玛在分销系统中所实现的效率与规模是沃尔玛的竞争优势之一。
实行高科技的信息管理
沃尔玛能够做到低价格，取决于完善的分销系统。而分销系统又是靠先进的计算机技术来保证的。公司将电脑运用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同20个发货中心及1000多家商店连接。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。当某一货物减少到某一数量时，就会发出这种信号，使商店及时向总部要求进货总部安排货源后，送往离商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后48小时，所需的货品就会全部出现在货架上。这种高效的存货管理，使公司既能迅速掌握销售情况，又能及时补充存货不足；既不积压存货，又不使商品断档，加速资金周转，大大降低了资金成本和库存费用。
同时，公司于1986年与戴姆勒奔驰公司签订合约，斥资2400万美元，建立了一个卫星交互式通讯系统。凭借该系统，能在所有的商店，分销中心进行通讯。公司设有一个6频道的卫星系统，可以同时和一千多家商店进行视频通话。这样，总部的会议情况和决策都可以通过卫星传送到各分店，也可以进行新产品演示。沃尔玛一共花费了7亿美元才建成了现在的计算机卫星系统。这是世界上的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大。这个高科技的通讯系统使信息得以在公司内部及时、快速、通畅的流动。正是这一先进的通讯系统是沃尔玛高效管理的基础。高科技的的分销系统是沃尔玛得以发展壮大与维持控制的重要因素。
支撑沃尔玛的是独特企业文化
沃尔玛拥有近四十万员工。公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是当做“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。萨姆．沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工的利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划“利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。
在利润分享计划中，公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工工资分百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。
在雇员购股计划中，员工可以通过工资扣除方式，以低于市值15％的价格购买股票。
损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达两百美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。
沃尔玛公司把每周的业务会定在星期六早晨。星期晨会是探讨和辩论经营思想和管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题讨论解决办法。这样，发现的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。萨姆．沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号，鼓劲，联欢，减轻每一员工的负担，使员工身心得到愉悦，同时也增强了凝聚力，团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。
公司还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员十英尺时，就要上前打招呼，笑脸相迎。
为了培训员工，公司学成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工的培训。公司发动了“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。
这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。
中国的零售业怎么办
上海的华联，南京的苏果等都是“偏安一隅”，有很强的地区局限性。同时外资零售业在中国市场大规模“抢滩登陆”，如沃尔玛，家乐福，广客隆等，给国有零售业巨大冲击。但是，我国外资零售商几乎都集中在大城市，国有零售企业并非没有发展的空间。我们期待中国的沃尔玛的早日出现。
