大家好！今天让小编来大家介绍下关于光伏事业部职能与架构_光伏组件的结构与分类的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
文章目录列表:
1.事业部制的划分与职能2.光伏组件的结构与分类
3.关于组织架构，所有你需要知道的都在这里了！
事业部制的划分与职能
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
光伏组件的结构与分类
事业部制的主要优点：活自主的适应市场、权力下放、发展储备干部、自主经营，责任明确。
1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性有比较、有竞争。
2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。
7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
事业部制的主要缺点：容易滋长本位主义、费用开支大、管理工作要求较高。
1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。
2、一定程度上增加了费用开支。
3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。
事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
扩展资料：
事业部制企业的组织架构：在组织架构上，事业部与企业总部之间的关系是管控、监督与自运营的关系。事业部制的企业体现为以事业部为利润中心，以事业部为虚拟公司的组织结构，并在此基础上实现集中管控与分散经营，管理协同与业务“外包”的内部关系。
事业部制企业的组织结构有总部与事业部之分，而事业部又分为经营型事业部和支持型事业部。总部是企业的制度、决策、管控、协调中心，包括财务与人事，经营型事业部是事业部制核心部分，它是企业的利润中心、业务中心，支持型事业部往往是总部职能的延伸，是企业的服务中心，但不少企业并不设立支持型的事业部。
百度百科-事业部制
关于组织架构，所有你需要知道的都在这里了！
光伏组件的结构如下：
1、钢化玻璃，其作用为保护发电主体；
2、电池片，主要作用就是发电；
3、背板，作用是密封、绝缘、防水；
4、接线盒，保护整个发电系统，起到电流中转站的作用；
5、硅胶，密封作用；
6、EVA，作用是用来粘结固定钢化玻璃和发电主体。
光伏组件的分类：保护装置，通电装置，中枢装置。
一、企业的三种常见组织形式
在《战略管理必读12篇》中，三种常见的组织模式包括直线职能制、事业部制和矩阵制组织结构。
（一）组织特征
1、 直线职能制
以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋——指导相结合。直线职能制相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效；产品多元化之前，实行直线职能型组织是适当的，多元化之后建议进行调整，以适应战略发展的需要。
2、 事业部制
按地区或按产品类别分成若干个事业部，分级管理、分级核算、自负盈亏；每一个产品部都是一个利润中心，有利于采用专业化设备，容易适应企业的扩展与业务多元化要求；适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
3、 矩阵制
有利于加强各职能部门之间的协作配合；由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，能够
减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督有利于职能部门与业务部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。
（二）事业部与矩阵制组织模式对比
1、事业部制与矩阵制组织模式优劣势对比
1）事业部制
优势
? 总公司高层可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题
? 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作
? 各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展
? 事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问
? 事业部总经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才
劣势
? 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费
? 事业部制导致管理层级增多，使总部的决策效率降低
? 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代
2）矩阵制
优势
? 矩阵式扁平结构，有利于针对市场变化企业进行快速反应，缩短管理层级，提高决策效率
? 能促进各部门、各层经理的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系和沟通
? 有利于把管理职能，产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑，为实现共同的利润目标合理配置资源
? 有利于在价值链各个环节实现专业化管理，提高价值链各环节的竞争力
劣势
? 多重领导易导致低效率；协调不当易在经理之间产生矛盾。这种组织结构较适合于研发、质量管理、营销以及有技术专业要求较高的领域
? 负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，没有足够的激励手段与惩治手段
? 由于项目一般涉及较多的专业，要求区域负责人具有较高的协调能力和丰富的管理经验，以及在公司内部一套完善的协调管理机制
? 缺乏全局观、整体性、连续性
2、事业部制与矩阵制总部与业务单元职责分工
1）事业部制
总部
? 集权管理体现在行政、财务、人事、投资管理、技术五个方面。其中，行政管理方面表现为总公司(母公司)职能部门和事业部负责人对分支机构实行双重领导
? 资金管理方面表现为总公司对各事业部的资金总额进行核定，各事业部只能按总公司核定数字保留一定量的资金，多余部分须上存总公司
? 投资管理方面，受到总公司管理审核、审批，各事业部按照总部方案执行
? 技术方面，为保证质量，各事业部的技术，都受到总部监管和指导
业务单元
? 各事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核算，有一定的生产、经营权限;各事业部之间进行协作时应模拟市场交易，按照市场规律运作的
? 事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人
? 事业部各下属部门和总公司(母公司)职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的自主权
2）矩阵制
总部
? 在矩阵制种总部职能部门扮演的是规范、监督、支持和引导
? 在责任方面：公司是投资主体，一线业务部门是管理主体，将投资主体和管理主体的职能完全分开
? 公司在不同业务环节的介入深度的不同，决定矩阵制的强弱，作为汽车制造行业，其生产制造技术复杂，总部职能部门在该模块的介入较多，管理较细
业务单元
? 业务管理定位为经营管理的实体，经营职责由一线业务部承担，公司经营管理的重心围绕一线业务部门展开
? 在矩阵制种区域公司扮演的是协调、沟通者，但是对区域公司的授权成为重要，过紧效率低下过松诸侯割据
? 一线业务部门的权限主要在行政管理方面，区域内人员调任、资源配置、经营计划等，主要集中在操作层面
3、产品、品牌、价值链三类事业部组织模式优劣势对比
1）产品事业部
适用情况
? 公司原有组织结构主要以产品类型或者按照品牌进行设置
? 各产品（品牌）具有相对独立的细分市场和品牌特性
? 各产品（品牌）部运作所需要的资源具有独立性或专一性
优势
? 专业化经营，有利于资源的合理配置和专业能力的提升
? 每一个产品（品牌）部作为利润中心，责权利清晰
? 在同一产品(品牌）事业部内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性
? 容易适应企业的扩展与业务多元化要求
劣势
? 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到
? 每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制
? 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用
2）区域事业部
适用情况
? 公司业务扩张区域较大，总部无暇直接管理各区域市场的业务
? 各区域市场差异巨大，总部统一制定市场策略缺乏实效
优势
? 公司业务扩张区域较大，总部无暇直接管理各区域市场的业务
? 各区域市场差异巨大，总部统一制定市场策略缺乏实效
? 各区域市场已经发展成熟，具备了包括研发、采购、生产等完成的职能模块
劣势
? 区域管理人才的引进和培养面临困难
? 区域事业部容易成为割据势力，总部的管控难度加大
? 地域的限制不利于总部战略的实施和执行
3）价值链事业部
适用条件
? 对价值链的整合能力
? 低成本的运营模式
? 总部具有协调各事业部利益的能力
优势
? 有利于建立完整的产业链模式，有效控制价值链的关键环节
? 有利于控制成本，通过各环节事业部的成本分析和管控，最大限度降低总成本
? 有利于稳定关键生产原料的供给，降低运营风险带来的威胁
劣势
? 需要高效的流程管理与体系整合，对公司管理是一种挑战
? 公司对产业链其他环节的介入，缺乏专业化和规模化的优势
? 事业部之间的利益关系需要平衡
二、组织优化原则
1、组织设计原则
1）战略/客户导向原则：组织设计应着眼战略目标和市场变化，并不断满足顾客需要
2）权责利对等原则：公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应
3）有效管理幅度原则：管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围
4）管理明确原则：即避免多头指挥和无人负责现象
5）精干高效原则：在保证公司任务完成的前提下，力求做到机构简练、人员精干、管理高效
6）执行和监督分设原则：保证监督机构起到应有的作用
7）专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和总公司目标、任务的统一性
8）灵活性原则：保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应
2、其他因素
1）组织战略：组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略目标，组织的战略对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整
2）组织环境：环境复杂性
3）人员与文化：企业员工的价值观、态度、期望、能力等都会对企业的组织结构造成影响
4）组织规模：随着组织规模不断扩大，企业的管理体制会相继面临领导危机、自主危机、控制危机，促使企业组织结构不断发生变化
5）技术：随着技术的复杂性提高，机械自动化程度也在提高，这将对组织管理跨度和集权分权带来变化和新的要求
三、基于业务的组织优化思路与方法
（一）组织优化“一三四”法
一：一个工具——价值链。价值链为组织设计和优化提供了系统的分析工具。价值链各环节的相关性为职能的整合或分离提供了直接有力的依据。
三：三个步骤——管理诊断与标杆研究、组织机构设计、职能设计。
四：四大因素——外部环境、发展战略、内部运营、标杆借鉴。
（二）组织优化方法的运用
1、流程型组织
第一步：对内部运营问题进行诊断
案例1：前期诊断核心结论为综合部成为制约流程效率和事业部与销区沟通的重要瓶颈，并对超期原因进行分析。
第二步：对关键流程进行优化
案例1：在对超期原因进行分析后，项目组认为优化流程和对相应的组织进行调整是本次项目的主要工作。
第三步：在核心流程优化的基础上进行组织、部门和岗位的调整
案例1：项目组经过大量的分析、调研、讨论等工作，认为某公司在必保订单的处理上，对于销区、综合部、事业部可以采取优化职能的方式优化流程。
第四步：战略与价值链分析
案例1：明确企业价值链各环节及核心职能，并明确各业务部门之间的相互关系。
第五步：形成组织优化的核心结论
案例1：在组织架构优化方面，建议建立围绕“订单流”的以 “八大部门、四大中心”为基础的总体架构；在职能优化方面，建议完善销区职能，将报价、合同评审、技术支持、客户投诉等职能前置到销区。
2、矩阵制组织
第一步：组织诊断。对现有组织从结构、部门和岗位等方面进行诊断
第二步：明确组织总体调整思路
案例2：以某房地产公司项目为例，多个项目的开发，某公司已经由单项目公司向多项目公司过渡，现有的项目制组织结构形式已不适应战略发展的要求，因此需要由项目制组织向矩阵制组织转变。
第三步：具体职能分析。根据价值链明确部门与岗位设置
案例2：按照价值链的价值分析，房地产价值链中，利润贡献和风险从前端向后端逐级递减；位于前端的环节价值贡献最大，但是决策的风险也大，管理权限相对集中，而位于后端的环节价值贡献相对较少，决策风险相对也较少，需要分权控制。从目前某公司的组织架构和部门岗位设置看，投资决策、成本控制、营销策划等价值链核心职能缺失或不足，对施工单位、销售代理公司和物业管理公司等供应商管理有待完善，人力资源等职能亟待加强。根据某公司房产开发模式，规划设计、建筑施工、销售和物业管理业务外包，某公司应加强这几个方面的外包供应商管理。由此确定某公司的核心职能为：投资管理、成本管理、工程管理、营销管理、供应商管理和人力资源管理。
同时，基于某公司的发展战略和所处的发展阶段，建议某公司未来设立总部和项目公司（部）的两级组织结构。根据控制价值较高的核心环节的原则以及管控模式，建议：某公司总部应定位为业务决策、监控与支持平台，项目公司应定位为业务管理与执行平台，供应商应定位为外包业务执行平台。
根据管控模式和总部/项目公司定位，总部和项目公司职能建议如下：
总部：投资管理、成本管理、工程管理、营销管理、供应商管理和人力资源管理。
项目公司：工程、销售、财务、行政。
根据前面的分析，建议某公司未来3-5年后的组织架构和部门设置（十大部门）：工程管理中心、成本控制中心、投资发展中心、财务管理中心、行政人力资源中心、和营销管理中心。在现阶段，根据精简高效的原则，建议先设置六大部门：投资发展部、成本控制部、工程管理部、营销策划部、人力资源部和财务部。据此，形成总部八大核心职能：投资决策、规划设计管理、项目工程管理、项目营销管理、成本管理、运营控制、行政人力资源、财务与资金。
根据项目的规模、所处区域和重要性的不同，建议设置大型项目公司、中型项目公司和小型项目公司（部）。其中，大型项目公司设置工程部、营销部、会计部和办公室；中型项目公司设置工程部、营销部和综合部；小型项目公司以项目部存在，只设置工程师、销售管理专员、综合管理专员等岗位，不设置部门。
3、事业部制组织
第一步：组织调整思路。
案例3：某公司组织架构优化方案设计，主要从管理诊断发现、战略需要、管控模式要求、资源能力匹配和标杆企业经验借鉴五个方面进行。
1）管理诊断发现:
案例3：某公司组织架构需要与业务发展相匹配，并解决总部关键职能弱化和职能分工不合理的问题。
2）发展战略需要
案例3：实施“以微为本、以轿为主、发展商用、拓展服务”的多元化业务发展策略，对组织结构提出了更高的要求。
3）管控模式要求
案例3：按业务特点对业务单元进行差异化的分权管理，对组织架构提出新的要求。
4）资源能力匹配
案例3：确定各业务单元的战略地位，并以此为基础设计相应的职能分配和权责分配方案。因此，根据职能行使方式的多种影响因素，某公司目前不断提高的经营复杂程度和内部业务发展需要，要求公司由集权化向分权化组织形态转变。
5）标杆企业经验借鉴
案例3：从行业领先企业来看，大都经历了从直线职能制组织向事业部制或矩阵制的转型。
第二步，组织调整总体结论
案例3：随着多产品和跨区域发展，以及未来的国际化经营需求，某公司目前的组织结构将面临挑战。在未来的组织结构选择方面，除了在现有组织结构基础上进行优化之外，还可以考虑在事业部制和矩阵制中进行选择。通过矩阵制和事业部以及三类事业部制的比较，项目组初步建议某公司中长期采用产品（品牌）事业部制。从目前的实际来看，某公司为实现既定战略目标，重点在于培育和释放各业务单元的生产能力，而事业部与矩阵制相结合的有限事业部制更能满足这一战略需要。事实上，目前各业务的研发、生产和营销等职能模块已按产品进行组织划分，为实行事业部制准备了条件。考虑到某公司现状和汽车行业的经验，建议结合事业部和矩阵制的优点，建立产销一体化（研发、采购实行矩阵制管理）的有限事业部制。但是，从总部能力、业务单元现状、人才结构和组织文化等方面看，目前某公司实行事业部制的条件和时机尚不成熟。项目组认为，通过第一阶段总部能力的培育和授权体系的建立，某公司将为事业部制的建立准备好条件。在进行方案选择和确定时，根据产品、品牌、产销一体化、产销分离四个维度在以下四种组织模式中进行选择：产销一体化产品事业部、产销分离产品事业部、产销一体化品牌事业部、产销分离品牌事业部。
第三步，总部部门调整
案例3：在第一阶段的基础上根据事业部制的推进需要进行调整。如果采取产销一体化事业部，总部调整为以下十六个部门：办公室、市场管理部、制造管理部、物流部、质量部、科技信息部、合资合作部、审计部、法律事务部、党群工作部、战略规划部、投融资管理部、人力资源部、财务部、采购中心、研发中心。而根据产销分离思路，总部原有物流部可下放到生产事业部，调整为十五个部门：办公室、市场管理部、制造管理部、质量部、科技信息部、合资合作部、审计部、法律事务部、党群工作部、战略规划部、投融资管理部、人力资源部、财务部、采购中心、研发中心。
第四步，事业部设置方案
案例3：方案一为产销一体化产品事业部；方案二为产销分离产品事业部；方案三为产销一体化品牌事业部；方案四为产销分离品牌事业部。通过四种方案适用性和优劣势的对比，项目组建议某公司优先选择产销一体化产品事业部（同时建议工厂按产品划分）。
